企業如何才能繞過這些暗礁險灘

那么，使眾多企業馬失前蹄的七大經營戰略陷阱到底是什么?企業如何才能繞過這些暗礁險灘呢?

對競爭環境的錯誤判斷

許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業***地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，***后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。

要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。在分析競爭環境時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

有失偏頗地假設前提

有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常說的好藥看錯病指的就是此類現象。

專家認為，企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外，所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以區分對待。***后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

競爭優勢的自我削弱

源自于采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落入下風。

專家對此開出的藥方是，企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上，并要拓展企業活動的范疇使之涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保持可持續的競爭優勢。

盲目擴張自損價值

企業往往不顧自身條件而一味追求多元化，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域。結果經常得不償失，削減了企業的價值基礎。

以作者之見，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

受制于組織結構

在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難以逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。

而要突破此類困境，需要對傳統組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這里，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破藩籬，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。

失控

企業失控通常有兩個起因：一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略并確定具體目標;實施戰略;以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘。

要使戰略實施處于受控狀態，專家提出必須使用“雙環路”的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息和行為來完成整個戰略的控制體系，并且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時，必須促使三者之間協調一致，確保它們能隨著時間的推移適應外部環境變化，以此保持組織在變革環境中的靈活性。

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